С точки зрения целеполагания в системных объектах исследователи прибегают к поиску некоторых абстрактных обобщающих характеристик, отражающих общее назначение существования системы (или объекта) и общую направленность комплекса управленческих воздействий. Тогда речь идет, например, об управлении производительностью труда, эффективностью производства, качеством продукции и пр. Рассмотренные выше свойства и характеристики системы управления персоналом, а также общие представления о персонале как объекте управления обуславливают необходимость и возможность выделения целевых объектов и в управлении персоналом. Предпосылками для этого являются следующее. 1. Цель управления может быть представлена в виде характеристики поведения управляемого объекта, которое определенным образом упорядочивает множество вариантов его состояний (или линий поведения) и в наибольшей степени соответствует поставленной перед системой цели. 2. Объектами управления могут быть не только физические единицы (персонал, его группы и отдельные работники), но и процессы, отношения. 3. В системе управления персоналом должны существовать некоторые целевые установки, которые реализуются в каждом отдельном функциональном элементе системы и мероприятии. 4. Определяя цели как некоторое состояния, к которому нужно стремиться, в рамках системы управления персоналом это означает необходимость выделения обобщенных параметров, показателей, критериев, определяющих состояние и уровень развития объекта управления. 5. Практический анализ систем управления персоналом организаций показал, что на каждом предприятии формально или неформально существует некоторый идеальный (нормативный) образ (совокупность качеств, характеристик поведения), на формирование которого прямо или косвенно направлены все механизмы управления персоналом. Эти обстоятельства свидетельствуют о наличии особого рода объектов, выражающих цели существования, общую направленность, философию и общие принципы всей совокупности управляющих воздействий на персонал. Назовем их целевыми объектами. Исходным для определения сущности целевых объектов управления стали положения, раскрывающие сущность трудовой деятельности и форм ее выражения. М.Р. Феофанова отмечает, что «трудовая деятельность может рассматриваться с различных сторон: как процесс реализации способностей, знаний и других профессионально-квалификационных и деловых качеств (в этом случае внимание фокусируется на качествах работников); как совокупность действий при исполнении определенного круга...

Воронежский государственный технический университет, В настоящее время основным конкурентным преимуществом аптечных организаций является деловые и личностные качества, профессионализм и мастерство персонала, поэтому решающим элементом эффективной работы фармацевтической организации выделяют обеспеченность квалифицированными кадрами и проблему мотивации фармацевтических работников. Актуальность обеспеченности фармацевтическими кадрами связаны, в первую очередь, с безудержным ростом аптечных организаций. Новые и уже существующие аптеки составляют друг другу не только высокую экономическую конкуренцию, но и снижают требования к персоналу. Для привлечения более опытных сотрудников может повлиять только уровень заработной платы, а новые аптечные учреждения не имеют такой возможности. В работе рассмотрено муниципальное унитарное предприятие «Аптека», обеспечивающее населения города Нововоронежа медикаментами. Проведен анализ системы управления персоналом МУП «Аптека» за пять лет (с 2008 по 2012 г.г.), а также выявлена мотивационная структура, которая представлена в табл. 1 (указан только основной персонал). Таблица 1 Мотивационная структура персонала Должность Кол-во чел. Оклад % от оборота Премия по итогам года, % 1. Старший фармацевт 18 000 2. Фармацевт 15 000 3.Старший провизор 14 000 4. Провизор 10 000 10 Из табл. 1 видно, что у основных работников нет экономической мотивации в повышении качества своей работы, которые имеют старший фармацевт и старший провизор. В качестве критериев оценки эффективности управления персоналом выступают: достижение целей конкретной единицы (одного работника или группы работников) или организации в целом, т.е. экономическая эффективность и степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников, т.е. социальная эффективность.

Аннотация В статье представлены результаты исследования системы управления персоналом предприятия, находящегося на этапе реорганизации. Проведено исследование следующих показателей эффективности системы управления персоналом: укомплектованность штатов, соотношение численности службы персонала к общей численности организации, текучесть персонала организации, автоматизация процесса управления персоналом, удовлетворенность трудом, а также система отношений «начальник — подчиненный». В результате эмпирического исследования дана оценка системе управления персоналом организации до и после процедуры реорганизации. Ссылка для цитирования Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2001. 720 с. Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами. М.: Финстатинформ, 2002. 360 с. Музыченко В.В. Управление персоналом: Лекции: учебник для студентов высших учебных заведений. М.: Академия, 2003. 528 с. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2004. 256 с. Чарышева С.Р. Роль специалиста по управлению персоналом в обеспечении эффективного социальнопсихологического состояния персонала в условиях кризиса [Электронный ресурс] // Электронный сборник статей PsyJournals 2009. № 2. URL: (дата обращения: ).

Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника. Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров. Цель системы аттестации RAI является получение информации для принятия управленческих решений: · Оценка потенциала сотрудников и его соответствия целям компании. · Получение информации для текущей работы с персоналом (выявление областей, нуждающихся в повышенном контроле; разработка системы продвижения и перемещения сотрудников, развитие системы обучения и развития персонала) · Развитие системы мотивации и стимулирования персонала. Система аттестации открывает возможности для формирования решений основывающихся на результатах оценки, и может влиять на уровень приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в общую стратегию. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях. Процедура аттестации персонала RAI включает в себя следующие этапы: · Подготовительный этап (подготовительная консультационная работа, формирование и сообщение критериев аттестации, проведение дополнительного обучения при необходимости, разъяснительные беседы с аттестуемыми сотрудниками, подготовка необходимой информации о них) · Проведение аттестации (мероприятия по аттестации, проводимые согласно существующей в RAI методики) · Подведение итогов аттестации (принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций, корректировка графика обучения персонала, корректировка индивидуальных планов развития карьеры) Виды аттестации, в соответствии с регламентами RAI: · Очередная аттестация проводится не реже 1 раза в 5 лет. Основой для данной аттестации служит информация о профессиональной деятельности работника и его вкладе в общий труд коллектива. · Внеочередная аттестация проводится при необходимости оценки деятельности и качеств работника в случае его повышения в должности, с целью сформировать резерв на выдвижение или отбора на учебу для повышения квалификации; при необходимости выявления причин неудовлетворительной работы подразделения или работника.

Статьи по теме Андрей Михайлов, Генеральный Директор мебельной фабрики «Феликс», Красногорск (Московская обл.) На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье Какие существуют методы контроля персонала Как понять, что руководитель отдела отлынивает от работы Зачем проводить нормирование труда каждые полгода и как использовать полученные данные на практике Как добиться, чтобы люди могли самореализоваться в Вашей компании

 Контроль персонала всегда является обязательным условием. Но его степень и вариации могут различаться в зависимости от ситуации – может быть иногда мягче, а порой жестче. Безделье персонала может быть обусловлено двумя причинами. Первая из них – отсутствие интереса к своей работе. Когда человек действительно в чем-то заинтересован, он будет на этом сконцентрирован, забывая про всё остальное. Вторая причина обусловлена возможностью сотрудников избежать работы. По своей натуре, люди не перестанут бездельничать в то время, когда другие выполняют работу за них. Работа нашей компании построена на принципе, позволяющем контролировать работу каждого сотрудника. Остановим свое внимание на методах для эффективного контроля всех своих сотрудников. 1. Руководители подразделений предоставляют отчет каждую неделю. Лениться может сотрудник на любой должности. В компании был глава торгового подразделения, регулярно срывавший сроки поставленных задач, заявляя о регулярной занятости (работал с экспозицией, встречался с клиентами и пр.). Тогда я решил утвердить для него необходимость отчета каждую неделю. Такой подход к контролю его работы позволил нам понять – постоянная занятость заключалась в выполнении только нескольких дел, для которых было достаточно немного времени. Просто сотрудник ленился заниматься всем необходимым в своей работе. В результате нам пришлось с ним просто расстаться.

В настоящее время вопросам управления персоналом на предприятиях промышленного производства стало уделяться значительно большее внимание, нежели было раньше. Стали вводиться такие должности как заместитель генерального директора по персоналу, директор по персоналу, начальник службы управления персоналом и пр. Особенно модным в настоящее время стало создание отделов (служб) управления персоналом путем объединения отделов организации труда и заработной платы (большей частью сохранившихся на крупных промышленных предприятиях) с отделами кадров. Иногда в данную структуру включают также существующие на предприятии бюро подготовки кадров. В целом эти тенденции можно оценить как весьма положительные: это говорит о том, что наконец-то развитие современной российской модели управления дошло до понимая важности данного аспекта. Но все таки хочется разобраться и уточнить, насколько оправдан данный путь реформирования и становления систем управления персоналом на промышленном предприятии. В настоящей работе представлен практический опыт формирования и становления службы управления персоналом на промышленном предприятии, некоторые подходы при этом отличаются от «стандартных» и «модных» в настоящее время. Итак, промышленное предприятие ОАО «Пром-Тех» представляло собой вполне обычную для настоящего времени промышленную компанию, созданную на основе обычного советского завода и унаследовавшую все связанные с этим проблемы. Численность предприятия составляла порядка 2000 человек, организационная структура в части вопросов связанных с управлением персоналом выглядела следующим образом (см. рис.1).

1С:Зарплата и управление персоналом, реж... Самым дорогим ресурсом каждой организации являются люди – ее персонал. Именно рациональное управление персоналом является залогом высокоэффективной деятельности компании и ее процветания на рынке. Одним из наиболее доступных и отлично зарекомендовавших себя в работе с кадрами инструментов является система 1С:Зарплата и управление персоналом 8. Использование системы 1С: Зарплата и кадры позволяет грамотно организовать хранение огромных массивов информации - персональные данные сотрудников, кадровый резерв, результаты аттестаций и обучений и множество других ценных данных, которые зачастую являются еще и коммерческой тайной предприятия. В 1С: Зарплата и управление можно не только в течение долгого времени хранить информацию, но и оперативно ее использовать – для учета кадров, расчета зарплаты, составления различной отчетности, а также для эффективного распределения задач между сотрудниками отдела кадров и контроля результатов их выполнения. Компетенции Для оценки персонала все чаще применяются критерии оценки, формализованные и единые для всего предприятия. Такие критерии обычно называют компетенциями. Прикладное решение позволяет: моделировать компетенции и формализовать оценки компетенций; создавать список должностных компетенций; проводить аттестацию работников по компетенциям. Аттестации С целью проверки компетенции работников и рационального распределения кадров на предприятии могут периодически проводиться специальные мероприятия - аттестации. В едином интерфейсе реализована возможность проводить следующие работы: контролировать оценки работников; назначать аттестации; контролировать проведение аттестаций; анализировать оценки компетенций. Обучение Обучение работников - это составная часть задачи по обеспечению необходимой квалификации персонала. Конфигурация помогает организовать работу по обучению персонала, разделяя ее на следующие элементы: выявление потребностей в обучении; составление учебных планов; организация обучения; оценка результативности обучения.

УДК 658.3.07 Дедова Валентина Евгеньевна ООО «СтройПарк» Менеджер по проектам Аннотация В статье на основе теоретических данных, данных исследования практики проектного управления на реальных проектах представлены основополагающие ключевые роли в команде проекта, представлены их функционал и распределение ответственности для оптимальной работы. Актуальность статьи заключается в описании основных особенностей работы с персоналом для успешной организации проекта в виду активной работы компаний всех набавления в проектно-ориентированном направлении, результатом исследования будут предоставлена модель и способы замотивировать сотрудников на достижение цели проекта в условиях ограниченных ресурсов и требований заинтересованных сторон. Ключевые слова: проектные роли, управление проектами, управление человеческими ресурсами Dedova Valentina Evgenevna OOO "StroyPark" Project Manager Abstract The article, on the basis of theoretical results, research data practices of project management on real projects are presented fundamental key roles in the project team, represented by their functional and responsibilities for optimum performance. Also describes the basic features of working with the staff for the successful organization of the project, how to motivate them to achieve the goals of the project with limited resources and stakeholder requirements. Рубрика: Библиографическая ссылка на статью: Дедова В.Е. Особенности управления персоналом при организации проектного управления // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 5. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: (дата обращения: ). Деятельность любой развивающейся организации можно представить не только в виде операционной деятельности, но и как ряд крупных задач, стоящих перед компанией. Именно такие задачи и позволяют делать скачки в развитии и как минимум оставаться компании на плаву, а как максимум – открывать новые горизонты в бизнесе. Непрерывный рост заставляет постоянно совершенствоваться. Не всегда это совершенствование является осмысленным и методичным, но результат показывает, что развитие обычно бывает достаточно эффективным благодаря действиям высшего руководства, которое применяет, директивный подход к управлению компанией. Таким образом, встает вопрос об управлении крупными задачами компании. Задачи эти смело можно назвать проектами, и вопрос сводится к постановке в организации системы управления проектами, которая позволяла бы руководству контролировать, продвигать и направлять существующие проекты, а исполнителям четко понимать свою роль и ответственность в проектах.

Понятие и функции кадрового контроллинга Кадровый контроллинг - это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Основные задачи кадрового контроллинга: 1. Информационное обеспечение по всем направлениям кадровой работы: планирование потребности в персонале, развитие работников, производительность труда, бюджет затрат на персонал, высвобождение сотрудников. 2. Планирование, анализ - получение прогнозной, целевой и нормативной информации о персонале на основе стратегических и тактических целей организации. 3. Управление - разработка предложений по устранению негативных тенденций на основе анализа отклонений плановых показателей от фактических. 4. Контроль - организация обратной связи, контроль достижения запланированных показателей в системе управления персоналом с учетом общих показателей эффективности предприятия. Функции кадрового контроллинга совпадают с функциями менеджм ента организации - информационная, сервисная, координационная, учетная и консультационная. Кадровый контроллинг позволяет интегрировать все аспекты работы по управлению человеческими ресурсами с целями компании для достижения синергети-ческого эффекта. По мнению многих исследователей в области HR и систем менеджмента организации (Е.А. Ананькина, Н.Г. Данилоч-кина, A.M. Карминский, И.В. Мырынюк, А.Я. Кибанов, Э.А. Уткин, С.Г. Фалько, А.Д. Шеремет), кадровый контроллинг - это инновационный инструмент, наиболее востребованный в период перехода к информационному обществу, направленный на повышение качества управленческих решений с опорой на неразрывную связь знаний, процессов и компании. В системе управления персоналом он создает информационный контур обратной связи (см. рис. 1), обеспечивая выполнение HR-задач.

ПРИГЛАШЕНИЕ. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПЕРЕПОДГОТОВКА КАДРОВ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 2017 г. г. Рязань Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Рязанский государственный радиотехнический университет» проводит набор учебной группы по программе профессиональной переподготовки «Управление персоналом» (250 и 500 часов). Календарная продолжительность обучения составляет ориентировочно 3-4, 5 месяца. Начало занятий (первое организационное собрание) – 10 мая 2017 года. Формы обучения - очно-заочная/дистанционная. Образовательная программа включает следующие основные темы: Психология деловых отношений. Делопроизводство в кадровой службе. Мотивация трудовой деятельности. Основы межличностного лидерства. Профессиональные стандарты. Организация труда персонала. Основы безопасности труда. Рекрутинг. Оценка персонала. Социальное страхование и социальная защита. Социальный менеджмент. Стратегия управления персоналом. Управленческие решения. Трудовое право. Слушатели обеспечиваются комплектом информационно-справочных материалов по тематике программы обучения. По окончании образовательных услуг по профессиональной переподготовки кадров освоившим программу и прошедшим итоговую аттестацию, выдается диплом о профессиональной переподготовке в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Место оказания образовательных услуг: г. Рязань, на территории РГРТУ. Стоимость за участие: 23 тыс. руб (500 часов), 17 тыс.руб (250 часов). за одного обучающегося. Оплата производится перечислением на расчетный счет РГРТУ. Заявки на обучение принимаются на эл. почту Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. . Дополнительную информацию о переподготовке можно получить на кафедре «Государственного, муниципального и корпоративного управления» РГРТУ, ауд. 424б