Управление Персоналом в Международных Компаниях
Большинство HR-функций в международных и локальных компаниях похожи. Однако есть нюансы, особенно в том, что касается подбора сотрудников для работы за рубежом и мотивационных программ.
HR-стратегии
Особенности HR-стратегии, а также цели и задачи, которые стоят перед эйчаром, хочу рассмотреть на примере организации, где я работаю почти год. ОАО «Нефтяная индустрия Сербии» («НИС») — дочерняя компания российской ВИНК «Газпром нефть». Наша цель в регионе присутствия — стать признанным лидером в отрасли, соблюдая высокую социальную и экологическую ответственность, а также придерживаясь современных стандартов обслуживания клиентов. Компания является своего рода штаб-квартирой для «Газпорм нефти» на Балканах — имеет своих «дочек» (то есть «внучек» «Газпром нефти») в большинстве балканских стран.
И со всем этим большим хозяйством нужно эффективно управляться. Как?
Работающие на международных рынках компании в основном используют три стратегии/подхода к управлению персоналом:
1. Патерналистский (его можно назвать также «материнским»):
- приоритетное использование HR-политик и практик материнской компании;
- назначение на ключевые управленческие должности сотрудников из материнской компании (особенно на этапе запуска);
- принятие ключевых решений (в том числе и кадровых) в материнской компании.
Разработанные в материнской компании политики и практики «спускаются вниз» — в дочерние, где становятся законом, гласно и негласно принимаемым всеми подразделениями. Представители материнской компании являются проводниками ее корпоративной культуры, поэтому внедряют свои стандарты, адаптируя бизнес-процессы в соответствии с местной спецификой и т. д.
2. Независимый:
- каждое предприятие в регионе управляется на «местном уровне»;
- на ключевые позиции могут назначаться сотрудники, рекрутированные на местном рынке труда;
- HR-политики и практики разрабатываются самостоятельно, корпоративные стандарты применяются как рекомендации, а не жесткий закон.
